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Purpose
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Desarrollar un modelo comercial minorista competitivo para el Mercado Agrícola de Montevideo que le dé una viabilidad operativa y funcional en la que se fortalezcan y promuevan empresas comerciales.
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Executing Agency
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INTENDENCIA MUNICIPAL DE MONTEVIDEO
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Project Number
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UR-M1030, ATN/ME-11129-UR
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Administrator Country
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URUGUAY
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Beneficiary Country
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URUGUAY
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Type
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Technical Cooperation
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Related Topics
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Small and Medium Enterprise Development, Business Development
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Status
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Approved
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Approval Date
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August 06, 2008
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Financial Information
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FOMIN
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Counterpart
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Disbursed Amount
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$595,692.97
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$1,478,941.17
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Available amount
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$593,732.31
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($145,076.17)
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TOTAL:
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$1,189,425.28
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$1,333,865.00
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Timeline
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Executing Agency
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INTENDENCIA MUNICIPAL DE MONTEVIDEO
Jose L Terra 2220
Montevideo,
Phone: +598 2 2008879
Fax: +598 2 2008879
Website: http://www.imm.gub.uy
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Goal
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El objetivo general del Proyecto es contribuir a la dinamización socioeconómica del Barrio de Goes a través de la modernización del Mercado Agrícola de Montevideo
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Purpose
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Desarrollar un modelo comercial minorista competitivo para el Mercado Agrícola de Montevideo que le dé una viabilidad operativa y funcional en la que se fortalezcan y promuevan empresas comerciales.
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Components
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- Fortalecimiento del Ente Gestor y diseño del nuevo modelo de
Mercado.: El objetivo de este componente es desarrollar e implementar las capacidades
estratégicas y gerenciales que permitan el desarrollo sostenible del Mercado. Se conseguirá
la mejora funcional y operativa del Mercado sobre la base del nuevo modelo de mercado
minorista competitivo acordado y documentado en el plan estratégico, su ordenación y el
equipamiento de los puestos
- Apoyo a los comerciantes:
El objetivo de este componente es apoyar la mejora de la competitividad de los comerciantes que operan en el mercado, incorporando sistemas de gestión empresarial y favoreciendo las condiciones para la localización y atracción de nuevos comerciantes al mismo.
- Dinamización comercial del Mercado:
El objetivo de este componente es incrementar la actividad comercial del Mercado, tanto a través de mejorar, complementar y ampliar la oferta comercial y no comercial existente, como a través de ganar clientes, a partir del desarrollo de nuevos servicios a disposición de comerciantes y clientes.
- Evaluación y difusión: El objetivo de este componentes es sistematizar y difundir la experiencia.
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Milestones
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Value
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Date
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Expected
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Achieved
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Expired
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Achieved
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0. Condiciones previas
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5
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5
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5/5/2009
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5/4/2009
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1. Licitación y adjudicación de obras para la sustitución del techo del Mercado Agrícola
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1
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1
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6/7/2009
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7/13/2009
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2. Contrato firmado con Consultor Senior y definición de lo Términos de Referencia del equipo de Consultores para el diseño del Plan Director y Modelo de Gestión
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1
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1
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5/31/2010
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7/16/2010
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3. Indicadores revisados y línea de base diseñada
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1
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1
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7/31/2010
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4/30/2010
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4. Plan Director elaborado y aprobado por IMM
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1
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1
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12/31/2010
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12/28/2010
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5. Encuesta de opinión sobre el MAM en las diferentes zonas de influencia del Mercado: 1Km, 2KM y resto de Montevideo (relevamiento incluye conocimiento del Mercado, seguridad, etc) -Implementada (%)
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100
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100
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6/30/2011
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9/5/2011
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6. Contrato de Fideicomiso firmado por la Intendencia de Montevideo y la Corporación Nacional para el Desarrollo
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1
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1
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8/30/2011
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7/13/2011
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7. Porcentaje de los operadores que culminan la capacitación que adquieren el 65% de las competencias definidas.
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60
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60
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11/30/2011
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11/30/2011
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8. Lanzamiento de convocatoria a nuevos operadores
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1
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1
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5/1/2012
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6/8/2012
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9. Porcentaje de la superficie destinada al área comercial, adjudicada a los operadores.
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80
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80
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9/30/2012
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12/28/2012
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10. Porcentaje de los operadoes que culminan la capacitacion/asistencia técnica y que adquieren un 65% de las competencias definidas
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80
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82
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10/31/2012
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9/30/2012
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11. Plan de Marketing diseñado
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1
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1
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4/24/2013
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4/1/2013
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12. Diseño de estructura.- gobierno y gestión diseñado
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1
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0
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5/30/2013
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13. Número de visitas mensuales al Mercado Agrícola
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50000
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0
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12/31/2013
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---
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Components
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1. Fortalecimiento del Ente Gestor y diseño del nuevo modelo de
Mercado.
Para ello se realizarán las siguientes actividades:
(i) definición de un modelo de gestión definido para el MAM (definiendo naturaleza jurídica, composición y organización, presupuesto, financiamiento y nivel de autonomía), el que será revisado un año antes de finalizado el período de ejecución
(ii) elaboración de un plan director, - cuyos contenidos principales serán la definición del modelo de negocios, lay out, plan comercial y financiero- y su seguimiento posterior mediante consultoría internacional;
(iii) adecuación física del mercado que incluye el diseño de los puestos y zonificación; mejora de la seguridad; y
(iv) la sustitución de la cubierta del edificio histórico del MAM. Esta última actividad será financiada con cargo a la contrapartida local.
El desarrollo de un nuevo modelo comercial minorista en el Mercado Agrícola creará mucha incertidumbre entre los comerciantes del mismo, quienes tendrán que afrontar un proceso de cambio profundo. Por ello, el proyecto incluirá actividades comunicación y difusión con los comerciantes tanto del proyecto como del plan director y de negocios.
Como resultado de este componente se espera obtener: (i) plan director elaborado y aprobado; (ii) modelo de gestión definido y aprobado; (iii) plan de sostenibilidad institucional diseñado y aprobado; y (iv) rermodelación física del edificio del Mercado.
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Indicator
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Achieved
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Status
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Baseline
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Intermediate values
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Final target
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1.1. Plan Director elaborado y aprobado por la IMM
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1
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Finished
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0
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0
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1
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1.2. Modelo de Gestión definido y aprobado por la IMM
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1
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Finished
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0
|
0
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1
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1.3. Techo del MA terminado
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1
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Finished
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0
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0
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1
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1.4. Plan de Sostenibilidad institucional aprobado por la IMM
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0
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---
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0
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0
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1
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1.5. Avance en la implementación del Plan Director (%)
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68
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On Course
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0
|
0
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70
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1.6. Adecuación física interior/exterior MAM (%)
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50
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On Course
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0
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80
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90
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2. Apoyo a los comerciantes
Se realizarán las siguientes actividades:
(i) diseño de cursos de capacitación y programa de competitividad minorista;
(ii) implementación de los cursos y asistencias técnicas; y
(iii) creación y fortalecimiento de una agrupación de comerciantes del Mercado, incluyendo el diseño y acompañamiento a nuevos servicios y campañas comunes de los comerciantes.
Para la implementación de las acciones de entrenamiento a los comerciantes se acondicionará y equipará una sala dentro
del MAM, que será financiada con cargo a la contrapartida.
Como resultado de este componente se espera obtener: (i) al menos el 50% de los comerciantes originales se mantienen en el Mercado; (ii) al menos 140 comerciantes (100% de los comerciantes originales y al menos 80% de los nuevos) son capacitados; (iii)
las ventas agregadas de los comerciantes del mercado se quintuplican; y (iv) algún nivel de organización permanente representativa entre los comerciantes.
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Indicator
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Achieved
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Status
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Baseline
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Intermediate values
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Final target
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2.1. Permisarios agrupados y organizados para participar en la elaboración del Plan Estratégico
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80
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Delayed
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0
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0
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100
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2.2. Permisarios originales capacitados, de los cuales el 75% aplican las recomendaciones del entrenamiento. (%)
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65
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Delayed
|
0
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50
|
100
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2.3. Nuevos empresarios capacitados, de los cuales el 75% aplican las recomendaciones del entrenamiento (%)
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0
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---
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0
|
0
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80
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2.4. Cartera de Servicios de Desarrollo Empresarial para permisarios disponible en el marco del programa
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1
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Finished
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0
|
0
|
1
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2.5. Incremento de la competitividad de los permisarios que permanecen. (%)
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76
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On Course
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0
|
0
|
30
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2.6. Comerciantes originales se mantienen en el mercado. (%)
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21.5
|
On Course
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0
|
0
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50
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3. Dinamización comercial del Mercado
Se prevén las siguientes actividades:
(i) diseño de la estrategia para convocar a nuevos comerciantes;
(ii) identificación, selección y negociación con nuevos comerciantes para su instalación en el Mercado;
(iv) diseño e implementación de campañas
comunicacionales, incluyendo promociones comerciales;
(v) diseño e implementacion de servicios comunes;
(vi) posicionamiento del Mercado a través de eventos culturales; y
(vii) relacionamiento con la Policía del Barrio.
Como resultado de este componente se espera: (i) se duplica al menos el número de comerciantes; (ii) se cuatriplica al menos el número de visitantes al Mercado, de los cuales al menos el 20% son de fuera del Barrio de Goes; (iii) dos campañas de comunicación diseñadas e implementadas; y (iv) al menos un proyecto estratégico conjunto para los comerciantes en ejecución.
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Indicator
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Achieved
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Status
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Baseline
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Intermediate values
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Final target
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3.1. Plan de imagen y comunicación inicial diseñado y en implementación
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1
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On Course
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0
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0
|
1
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3.2. Plan de comunicación para la segunda etapa diseñado y en implementación
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0
|
---
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0
|
0
|
1
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3.3. Permisarios que valora positivamente el resultado de las promociones comerciales y de las campañas de comunicación. (%)
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48
|
On Course
|
0
|
0
|
80
|
3.4. Ajuste de la mezcla comercial del mercado con la propuesta del Plan Director (%)
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80.5
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On Course
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0
|
0
|
80
|
3.5. Plan de servicios, acciones y promociones conjuntas diseñado e implementándose
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0
|
Delayed
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0
|
0
|
1
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3.6. Permisarios consideran que su situación es mejor por estar en el MAM y compartir sus servicios, etc. (%)
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84
|
On Course
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0
|
0
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80
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3.7. Poblacion de Montevideo que dice conocer el Mercado Agricola de Montevideo, en porcentaje
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84.6
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On Course
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67
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0
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70
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4. Evaluación y difusión
Dado que los problemas que atraviesan muchos los mercados minoristas de la región suelen tener características similares, se sistematizará y difundirá la experiencia y las lecciones aprendidas de esta iniciativa piloto.
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Indicator
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Achieved
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Status
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Baseline
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Intermediate values
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Final target
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4.1. Plan de Negocios difundido entre los grupos de interés
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1
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Finished
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0
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0
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1
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4.2. Experiencia del MA sistematizada y difundida con lecciones aprendidas
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0
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---
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0
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0
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1
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Existió por parte del equipo de diseño una subestimación de los tiempos que llevan los procesos de adquisiciones dentro de la Intendencia Municipal de Montevideo. Por tal motivo, las actividades dentro del Plan Operativo deben tener una apertura tal que incluya los diferentes procesos a los que son sujetos las adquisiciones.
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Author:
Ana Castillo Leska
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Date:
October 06, 2009
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Durante el diseño del Proyecto, se creyó necesaria la contratación de un Gerente para el Mercado. No obstante, no se realizó un análisis de las capacidades existentes, ni de los procesos internos y las necesidades reales para su operatoria. En la práctica se ha visto que, sin un Plan de Negocios definido y un proceso de recuperación patrimonial en curso, que implica importantes inversiones, hay un déficit en lo que significa capacidades de Gestión Financiera y en Logistica y Operaciones. Por tanto se deberán incluir estos perfiles dentro de la UCP.
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Author:
Ana Castillo Leska
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Implementation
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Date:
October 06, 2009
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La escasez de firmas consultoras con el expertise requerido para diseñar modelos de gestión y planes estratégicos de Mercados Municipales Minoristas, puede dificultar seriamente el avance de los proyectos que prevean estos productos. Se podrían implementar acciones que apoyen la generación de la experiencia y el conocimiento requeridos para asesorar este tipo de mercados a nivel de la Región.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
February 08, 2010
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A la hora de diseñar el sistema de seguimiento y evaluación de este tipo de proyectos de revitalización de un Mercado Minorista, se debe pensar que los efectos e impactos del mismo deberán ser medidos a nivel de: (i) los microempresarios que desarrollan su actividad en el Mercado; (ii) el Mercado en sí; y (iii) el barrio donde se efectúa su intervención. Por tal motivo el consultor además de un expertise en seguimiento y evaluación, debe conocer del sector de comercio minorista y de desarrollo económico local.
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Author:
Ana Castillo Leska
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Date:
February 10, 2010
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El incio de las obras de sustitución del techo, ha servido a la Dirección del Mercado como una señal de credibilidad entre los permisarios. Esto ha incluso atraído a nuevos microempresarios al Mercado. En futuros proyectos, de revitalización de Mercados Minoristas que impliquen mejoras edilicias, se debe pensar que en paralelo a las consultorías - cuyos resultados no son percibidos por los beneficiarios finales - se avance en la ejecución de las obras físicas-
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Author:
Ana Castillo Leska
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Date:
February 10, 2010
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Hubo una subestimación durante la etapa del diseño del costo de la consultoría internacional. En futuros proyectos se debería hacer un estudio de costos, basado en datos concretos de firmas especializadas en la temática, así como de la oferta de empresas con el expertise suficiente.
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Author:
Ana Castillo Leska
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Design
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Date:
February 10, 2010
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Cobra gran relevancia en proyectos que implican construcción y restauración, la etapabilidad de las obras a realizarse y la posibilidad de contar con presupuesto para ejecutarlas, ya que influyen de manera decisiva en el éxito del proyecto. Es necesario acompasar estos tiempos, con la ejecución de otras actividades previstas y mantener coherencia en la comunicación a los beneficiarios/usuarios
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
July 20, 2010
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La gestión del cambio en un proyecto de estas características es sumamente necesaria. Para los operadores actuales la participación en el Plan Director y luego en su implementación, les implica enfrentarse a desafíos, dificultades, esfuerzos y logros que son desconocidos para ellos. Se debe entender desde el comienzo, que el cambio se dará como un proceso de participación y compromiso progresivo, donde la asimilación del cambio esperado no es instantánea ni aceptada por todos.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
July 20, 2010
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El compromiso de las autoridades públicas con la ejecución del proyecto es clave para el éxito del mismo. En este sentido, es necesario dedicar tiempo a momentos de diálogos, de presentaciones y explicaciones, que permitan dar a conocer el alcance del proyecto y el impacto que puede generar, a fin de obtener las adhesiones necesarias para las aprobaciones que se requieran ,que en algunos casos son cruciales para lograr los avances esperados.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
July 20, 2010
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Durante la fase de diseño se utilizó la evaluación institucional propuesto por FOMIN, que desde el punto de vista de adquisiciones evalúa principalmente si existen enl a Agencia Ejecutora procedimientos para las adquisiciones, y si estos garantizan la competencia y la transparencia. No obstante, no se evaluó los plazos que toman las adquisiciones. En futuros proyectos con el sector público, donde las decisiones trascienden al propio Proyecto es necesario incluir este tipo de aspectos en la evaluacion.
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|
Author:
Ana Castillo Leska
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Design
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Date:
August 16, 2010
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En intervenciones, como la de la revitalización del barrio de Goes, donde existen múltiples actores (programas, proyectos y financiadores) la articulación de las acciones entre ellos se vuelve crítica. La ausencia de una instancia única de coordinación designada por la autoridad municipal, generó que el propio Grupo BID - que financia a través de préstamos y donaciones tres intervenciones en la zona - asumiera el rol de facilitador de ese proceso de coordinación, que ha dado como resultado acciones conjuntas y concretas entre los proyectos. La presencia de un agente neutral y externo, como la del BID/FOMIN puede ser utilizada en futuros proyectos a efectos de provocar y faciliar el diálogo entre las partes.
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Author:
Ana Castillo Leska
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Date:
August 16, 2010
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La realización del diseño del Plan Director y Modelo de Gestión del Mercado por parte de un equipo multidisciplinario que en la mayoría de los casos ya formaban parte del equipo del proyecto, conjuntamente con un Consultor Senior con un amplio conocimiento y experiencia del mercado minorista local, arrojó buenos resultados respecto al cumplimiento de los plazos, así como a considerar en el diseño lo que es factible realizar y lograr, tomando en cuenta: las realidades de la zona, la ciudad y los presupuestos del gobierno departamental, entre los aspectos más destacados.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
January 27, 2011
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Dad el resutado del estudio de mercado, que presenta como conclusión que la percepción de la zona es negativa y muy negativa se implementan durante la realización de obras de restauración, eventos culturales, de entretenimiento y sociales que están dando resultados muy positivos en acercar paulatinamente los vecinos al Mercado Agrícola. Así también la coordinación de mayor vigilancia a través del Ministerio del Interior. Los eventos permiten atraer a la prensa para dar difusión en forma dosificada a fin de no generar falsas expectativas.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
January 27, 2011
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Coordinación/Liderazgo. Trabajar en la recuperación e implementación de un nuevo modelo de negocios como el que se ha planeado construir en el Mercado Agrícola, no puede ser visto como un hecho aislado, sin tener en cuenta la recuperación del entorno degradado en este caso del Barrio de Goes. Si bien han existido algunos esfuerzos de coordinación entre proyectos/iniciativas en la zona, impulsados incluso por el propio Grupo BID, ha quedado evidente en algunas etapas la ausencia de un liderazgo único, que tenga otra perspectiva, más estratégica, y pueda ir acompasando las diferentes intervenciones, tanto a nivel del mercado como a nivel del barrio. Esto podría tener implicancias negativas en el resultado final de la intervención
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Author:
Ana Castillo Leska
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Date:
March 09, 2011
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El Plan Director diseñado en el semestre anterior, ha sido una herramienta de trabajo muy útil para la Unidad Ejecutora y la Dirección del Mercado: ha permitido dar credibilidad al proyecto y ser un instrumento orientador en la toma de decisiones. Entendemos que en proyectos como este, que implican cambios importantes, acuerdos políticos, desembolsos importantes de recursos por parte de la Agencia Ejecutora, es fundamental contar con un plan creíble, convincente y coherente. Por otro lado es útil que en las reuniones de equipo se trabaje con frecuencia sobre los lineamientos, estrategias y objetivos allí definidos para mantener el rumbo en las acciones que se ejecuten.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
July 29, 2011
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El nivel de detalle con el que se diseñó el Plan Director, permitió que los diferentes actores políticos que intervinieron en la aprobación del plan y del fideicomiso, concocieran y analizaran los mecanismos de control que garantizan la transperencia en la ejecución de los fondos y en la toma de decisiones. Para disminuir los riesgos de rechazo de una propuesta similar de ejecución de fondos públicos, parece importante incluir en el diseño de este tipo de documentos, de manera clara los procedimientos de control y toma de decisiones.
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Author:
Matilde Alejandra Olivero
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Date:
July 29, 2011
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